长久以来，大家都在想各种办法化解这些难题，如何解决信息化和管理“两层皮”的问题？“信息孤岛”是如何形成的？数据“篱笆墙”如何拆除？在此过程中，“业财一体化”、“项企一体化”等成为当前信息化建设的热点，但好像收效甚微，至少离大家期望的还很有差距。对此，我认为单纯靠传统的思路和方式很难实现，需要多方协作小步快跑，大体分为管理梳理、数字化转化、数字化升级方案制定三步完成。

首先，这些问题不可能一夜间消除。信息化最终解决的是管理问题，企业管理水平的提高一定是个持续改进螺旋提升的过程，正如一家企业即使想对标另一家一流企业，也不可能瞬间就达到它的管理水平，信息化建设内容、节奏一定是和自身管理体系相互依存共同成长的。也正因如此，鲁贵卿先生曾用信息化建设“三座大山”来形容其艰巨性。

图1：企业管理体系和信息化系统关系

时至今日数字技术已经有了一定的应用基础，数字技术已经成为当今社会一项新的生产力，一批率先尝试者已经华丽转身，实现弯道超车：方便面厂商互相做竞品分析时无意间被线上外卖抄底；服装生产商被生产成本和市场竞争压的喘不过气时，已经有厂家利用标准化生产线完成个性化西装的制作，生产成本压缩接近40%的同时还实现几乎零库存。

当今的数字化技术对社会的改变不断刷新着我们对传统意义上信息化技术的认知，我们把这类现象叫做数字化转型升级，数字化技术本身是没有行业限制的，根据行业特点拓展其应用开发，一定会给行业带来意想不到的改变，具体到企业自身，我理解建筑企业借助数字化技术实现转型升级大致需要三步走：

第一步:企业自身管理体系梳理

管理标准化是数字化的基础，既然信息化系统是为管理服务的，如果原有的管理体系标准过高或有矛盾，照搬原有体系而构建的系统必然有问题。

传统信息化建设时，公司会提供一套企业自己的管理体系文件给信息化服务商，“我们要上一套成本管理系统，这是我们的体系文件，按此要求设计系统方案”。我们曾梳理过一些行业先进企业的管理体系，一条业务线的管理体系有多处信息需要项目重复填报，还不包括跨业务线、跨部门同类信息的填报，这种体系执行起来本身就是有重复劳动的现象。

信息化系统设计时如果是简单的从线下搬到线上，必然造成该项业务无法落地，以及相应信息化建设内容浪费开发的结果，除此之外还有相当一部分体系要求远超出企业短期内能达到的标准，这都存在企业管理体系无法落地的风险，最后表现出来就是“信息化系统无法落地”。

比如有些企业拿出的管理体系就是信息化系统的使用说明，而这套系统是另外一家管理水平较高的企业沿用下来的，希望对标，但步伐太快。

由此来看管理体系的梳理非常必要，这项工作可能需要一家专业的管理咨询服务商和企业自己密切协作完成，需要对企业的今天和后续管理提升的目标有非常深入的了解，所有这些应该算是“管理咨询”的范畴。常见的体系问题如图2所示，梳理完成后，要结合企业自身特点进行优化和调整，最后根据企业的承受程度和提升目标形成分阶段落实的体系方案，而这些正是避免“两层皮”的基础工作。

图2：业务梳理流程

第二步:数字化转化

数字化转化不是简单的把管理业务从线下搬到线上，需要“管理咨询”和“IT规划”协作完成。将管理体系实现数字化是有条件的，我们现行的管理体系运行本身是结合管理者主观判断才能实施的，而信息化系统是靠具体的数据进行判断和分析的，即使是经过大量的大数据积累结合AI识别能完成，也要遵循人制定的规则才能判断，况且完全依靠人为主观判断，对决策者的要求很高，而且任何一个决策者也是受原有经验限制的。

比如我们在评价一个项目现阶段履约情况是否正常？是否存在潜在的风险？

做这种判断需要决策者有丰富的经验，不同的决策者对同一个项目可能会有不同的判断，如下图3是施工企业常用的过程控制报表所需的信息，各家可能形式有差别，表里呈现的信息属于定性的范畴，如果红色属于不正常，那不正常的标准是什么？是否能达到企业统一？否则每个人都会按照自己的理解判断，到公司层就没法了解到真实的信息，况且如果没有定量判定，同时看到三个项目都爆红时哪个最严重？最应该进行干预呢？无从判断，传统手段要得到这样的结果也是很难，或即使通过行政要求强制项目填报完成也得不到真实信息。

如果简单的信息化替代形成这张表，只是把邮件的功能迁移到系统里，之前的问题依然存在，要想落地必须配合第二张表的标准。

图3：数字化转化示意

我们在梳理企业体系文件时发现表（1）的要求很普遍，但是再去找表（2）的内容时，发现几乎没有体系文件里有相关内容。这一案例貌似是数字化转化过程中发现的问题，但其实如果缺少表（2）的“量化标准”，依然不可执行，由此需要在体系文件里补充相应的内容，以便大家按照同一尺度评价，同时最好还有这一量化标准的调整机制，组织是否有制定这些标准的能力等等，这一转化过程仅仅是信息化促使管理体系完善和提升的部分作用。

上面只是以信息使用者的视角举例分析了数字化转化的必要性，数字化转化还要解决信息源的问题，即使补充了上述“量化标准”，如果需要项目部填报完成这些信息依然不能持久，同样存在没法落地的风险，所以在转化过程中还要考虑最大程度减少填报，减轻项目负担，实现真正的“项企融合”。现有的数字化技术几乎可以采集现场施工过程中的所有信息，远超出企业管理层所需的信息，这就需要将现场数据进行“结构化”转换，如图4所示，具体处理过程在此先不做详述，同样在结构化处理过程中可能会再次识别出原体系或管理能力的问题：比如哪些信息项目部出于自己管理需求已经有留存，没有的信息能否采用替代的方式间接提供来通过数字化技术手段替代填报。

图4：信息结构化替代手动填报

第三步:数字化升级方案规划

前两步完成后基本具备数字化解决方案的设计了，根据企业管理提升的阶段目标，结合技术实现的周期形成企业长短期信息化规划方案，分阶段完成信息化建设，经过第二步数字化转化之后，刚才的履约过程跟踪表以新的形式呈现出来了，如图5所示，对于项目进度信息以BI的形式呈现，辅助不同组织的决策，这一方案有两大突出优点：第一，动态反映项目的实时进展，并可扩展了解更加丰富的现场信息；第二，由原来的定性分析转变为可定量分析并按风险排序，便于不同决策层的管理干预。

图5：数字化解决方案

根据各项目的延误程度对公司所有项目自动分级汇总，按照延误时间自动排序，便于公司识别风险最高的项目进行管理干预或现场支持，同时支持深入跟进详细的项目过程信息，对延误影响力进行分析，这些信息尽可能通过对项目作业面跟踪得到的信息结构化转化完成，最大程度减少项目填报。

同时数字化技术升级后将现场作业过程更加直观的形式呈现到各级管理者面前，利用“数字世界”真实反映“物理世界”，现场和公司基于同一数据源进行决策，自然破除“信息孤岛”和数据“篱笆墙”的历史格局。

以上分析试图通过局部管理业务的数字化实现过程说明企业信息化规划的完整阶段，篇幅所限有些具体内容有一定的局限性，但整体过程是基于实践案例总结形成的，总结过程尽量保持客观性，企业具体规划过程中需结合自身情况制定与自身成长相适应的信息化建设节奏和内容，同时充分考虑现代数字化技术原有生产关系的影响，数字化技术组织结构、管理效率的优化空间，制造业已经验证借助现代数字化技术完全可以实现弯道超车，再次借鲁贵卿先生的一句话，数字化转型需要“寻寻觅觅，绵绵用力”！