一、甲方还是乙方负责？

甲方在这一过程中必须表现出一个学习型组织的特点，不懂可以，但要持续学习。进入到这一章节，说明企业已经决定要做，并且确定了执行方案。执行过程中谁负责呢？中国很多企业的IT水平不足以自己独立承担这一重任，必然要涉及到和外部公司的协作。

甲方必须清楚地知道，如果建设中台时希望引入一家公司、签署合同、然后当甩手掌柜，最后的结果必定一地鸡毛。指挥官体系/中台建设是帮助企业建立核心竞争力，这种能力建设注定和引入一个技术平台不同，绝对不能交由乙方主导负责。

那如果甲方自己没有能力来主导怎么办？学习！学不会怎么办？找乙方的专家来自己公司。这也做不到怎么办？答案是：不要做了，先让企业活下来再说。

这里引申出了很重要的一点：在今天的指挥官体系/中台建设中， IT运营至关重要。

二、IT运营的重要性

建设指挥官体系，主要是建立两大完善经营的体系：用户体验驱动内部经营完善的体系， 数据驱动内部经营完善的体系。这两大体系需要规划，更需要运营，IT团队要和业务团队一起设计遵循这两大体系的产品，基于数据去驱动内部不断完善。

这一过程中业务要强调运营，IT的产品也要强调运营。是否达到了预定目标？是否有问题在持续改进？从面向项目的研发管理转向面向产品的研发管理。

三、业务负责？还是IT负责？

谁强谁负责。从长久来说，IT负责比较好，但前提是IT团队必须懂业务。如果IT不懂业务，就无法负责；如果硬要IT负责，最后的结果肯定是一地鸡毛。

在实践中学习。指挥官体系的建设过程中，会打造出一支新的队伍，这是新时代下公司的核心队伍，是公司的核心竞争力。这支队伍怎么可能是由乙方拥有呢？乙方改天很可能拿着你的方案去找另一个甲方。

四、中台都要自建吗？

答案肯定不是。2012年我在苏宁做中台的时候，市场上没有任何可以选择的产品。但是今天，市场上已经有专门提供偏架构视角的中台的产品了，企业可以考虑和这些厂商交流学习。

甲方一定要控制架构，要知道产品如何集成在自己的架构设计中。在把整体架构控制住的前提下，里面的组件都可以是拿来主义。当自己没有能力和团队的时候，要和外部的咨询公司、厂家多交流，用共赢的思路多合作！

建设指挥官体系，不能全盘否定SAP、Oracle这些ERP软件。根据企业的特点，在自己掌控架构的基础上做应用切分，对这些ERP软件也可以应用拿来主义。所有的厂商都在进步，面向未来寻找共赢，企业一定需要明确自己的目的。比如：觉得SAP贵，但自建就便宜吗？问对问题很重要：企业需要的中台是什么？建设中台的目的是什么？企业一定要清楚。

五、中台建设的容错性和持久战。

要用做产品的方式来建设指挥官体系，长远规划、小步快走、快速试错。如果企业没有想清楚、缺乏战略定力，希望通过一个项目就做成指挥官体系/中台，大概率会失败。还在生死边缘的企业，不要考虑建设指挥官体系，容易加速企业走向死亡；现在经营得还不错、想要赢得未来的企业需要考虑建设指挥官体系。

企业也需要会识人、能容错的文化。企业的员工是否具有“舍我其谁”的精神？在激烈的商业竞争中，企业中有没有人愿意挺身而出承担责任？企业的土壤能否培育出这样的统帅？假如企业中敢于做事的人大多因为犯错而下场很惨，后面就不会有人去做事。那么像建设指挥官体系这样重大的事情，不做不错、多做多错，还有谁会去做？