变化莫测的数字化时代，颠覆性技术层出不穷，竞争优势在转眼间易手。要建立可持续的成功，企业需要在目前的竞争中取胜，亦需时刻站在技术前沿，为未来的竞争做好准备。为了帮助企业下好两盘棋，我们开发了数字化机遇矩阵，帮助公司作出正确的战略选择。

人们经常将数字化技术与电能进行类比。这两者之间的确有相似之处，例如两者都可四处传导，它们都引领了全球范围的经济转型。但实际上，数字化技术与电能截然不同。

今天电能的生产、分布与使用尽管在效率上大大提升，但与特斯拉和威斯汀豪斯的时代并无本质上的区别。与之形成鲜明对比，摩尔定律奠定了计算能力指数级别的成长趋势，自此数字化技术的进化以及其引领的经济潮流在持续不断地变化，为各个行业带来巨大的影响。

在古老的印度寓言里，自作聪明的国王许诺将棋盘里的米送给大臣。条件是第一格里放一粒米，第二格里放2粒米，以此类推，直至摆满64格。谷歌的工程总监、未来学家Ray Kurzweil将目前的数字化技术比作“刚刚进入下一半棋盘”：前31格里的米，国王还能承受。到第32格，许诺的大米已经达到了40亿粒，覆盖的面积超过一个足球场。此后，大米的数量爆发式上升，累积起来超出喜马拉雅山的体积，超过全球的稻米总产量。

数字化技术正刚刚进入下一半棋盘，并且丝毫没有减慢的趋势。科技、媒体和电信等领域已经来到了珠穆朗玛峰脚下，而金融、医疗和消费品等领域来到了半山腰。而能源、工业品、建筑和公共服务等领域刚刚走出足球场，蓄势待发。没有人能准确预测自己行业的未来。

因此企业的数字化战略亦不能一成不变，它需要不断进化和适应，不断发掘并抓住新的机遇。企业的领导者和CEO们需要“下好两盘棋”，他们既需要让公司在目前的竞争中取胜，亦需带领企业站在技术前沿，获得未来的竞争优势。

这无疑是一个巨大的挑战。明智的企业会回答三个问题来探索企业今天和未来的战略环境：

一、我们能预测什么？

要做好准备，企业需要分析数字化技术的影响范围、时间轴以及可能的爆发点。根据这些分析得出可能性最大的情景和结论，并依此迅速采取行动。这样，企业才能对新的技术发展有所准备。

以汽车业为例，尽管自动驾驶的概念很早就出现了。但汽车业的创新却聚焦于能效、电动汽车和辅助驾驶系统上。当谷歌半路杀出，推出自动驾驶汽车的原型时，汽车企业却被打个措手不及。如今整个汽车业讨论的是，自动驾驶技术何时会达到爆发点，甚至何时能真正上路。

二、颠覆出现在哪里？

一位汽车业的高管曾询问无人汽车的开发者：“为什么你们的车里没有方向盘？”。开发者回答道：“因为我们提供的是交通服务，而不是驾驶体验。”

这段对话十分耐人寻味，领导者应时刻站在竞争对手的角度，来发现那些可能被颠覆的薄弱之处。明智的企业不但会在自己的行业中寻找潜在的颠覆者，更会在临近行业关注新的技术发展，思考自身的资产和能力是否能成为其他行业的颠覆者。

三、我们如何塑造市场？

品牌、分销渠道、供应商关系等能力不会在数字化时代消失，但重要的是公司如何利用这些能力来塑造市场，或者需要获得哪些新能力来适应新的市场。我们的研究显示，CEO常常高估公司预测和塑造市场的能力。

为了达到上述目的，企业可能需要一些非传统的战略行动。例如势同水火的竞争对手奥迪、宝马和戴姆勒却联手收购了诺基亚的HERE地图业务。此举降低了被谷歌或苹果等平台控制的战略风险。

四、选择战略机遇

对目前和未来的环境进行分析必不可少，但这还不够。公司还需要探索并选择自己的战略机遇。为此，我们开发了BCG数字化机遇矩阵，它包含两个轴，其中纵轴为再造价值链，横轴为产品和服务创新。（参阅下图）

4.1再造价值链

放弃使用数字化技术优化公司流程的机遇简直是犯罪。对那些资历不浅的人来说，这听上去和1990年代Michael Hammer引领的企业流程再造风潮没什么区别。但两者实际上不可同日而语，如今最先进的IT技术更加灵活、更有效且更人性化，即便是对IT一窍不通的管理者也可轻松掌握。

数字化再造的复杂程度和影响范围各不相同。在一些公司，它可能仅仅是单一步骤的改良；在另一些公司，它可能跨越多个部门，甚至超出组织的边界。例如，在实体、线上和移动渠道实施数据分析技术可以大大提升销售效率，为企业创造不菲的价值。另一个明显的机遇是端对端的流程全自动化。在HR和财务等支持部门实施，都可以快速见效。

特斯拉公司就再造了产品的分销渠道，在最新数字化技术的支持下，他们彻底抛弃了汽车分销商，采用只有一辆车的展厅，销售全部搬到网上，并且提供送货上门服务。

4.2产品和服务创新

追求效率和效能的流程再造大多时候是一个线性的过程，而产品创新则更加开放，它需要的是创意和远见。数字化技术，尤其是大数据和高级分析学为产品和服务创新创造了广阔的空间。

例如在汽车和火车上安装传感器，它们可提前预判潜在的故障，让企业防患于未然。还有一些简单的信息服务，例如Waze，它可以让驾驶者之间分享交通路况。

另一些创新则给行业带来了更大的冲击，例如Uber正在改变交通领域内的分享经济，模糊了乘客与司机之间的关系。尽管Uber并没有影响传统汽车厂商的产品，但它的确对供需两端带来了巨大的影响。

五、如何下好未来这盘棋

在如今的商业环境下，先进的技术转眼就会过时，要始终保持竞争优势，企业必须不间断地进行自我创新。在我们的数字化机遇矩阵里，包含下列三个阶段，它们形成了一个完整的创新循环。

5.1巩固公司现有的战略地位

你应该从那些立即产生价值的地方入手。尽管这是公司数字化之旅的最初一步，但它能磨练公司的数字化经验，并在短期内创造不菲的价值，为公司未来的数字化机遇提供基础。这个类型的机会包括预判维修、为供应商和客户提供数字化连接和添加推荐引擎等等。

5.2企业需要在现有业务周边临近区域探索机遇

对价值链进行较大规模的调整。其中的案例包括添加辅助驾驶功能，通过地理分析数据优化分销渠道等等。公司的探索战略应上升到C级管理者应关注的级别了。它通常需要公司在数字化业务中投入大量的资源，且需要谨慎地追踪他们的表现。很多公司会进行一系列的风险投资组合，以探索那些可能出现重大突破的领域。

5.3转型是涉及企业方方面面的战略行动，常常需要数年的时间

它产生竞争优势的潜力最大，但同时风险也最高。从战略的角度看，企业的CEO需要拥有未来5-10年的愿景，依此反推出现在应采取的战略行动。转型战略应该是CEO最优先的任务，它需要大量的投资以及新的合作伙伴生态系统。

在与客户合作的经验中，我们发现如果企业高管能正确掌握这三个阶段的战略，公司就能在短期与长期利益，以及流程再造与产品创新之间保持稳当的平衡。在设定优先级别时，我们提供以下三条建议。

战略最终就是作选择，你不能做所有事，你也不能同时做所有需要做的事。因此你需要对创新的行动和阶段进行明智的选择。在快节奏的数字化时代，你的企业也许缺乏塑造市场的能力，那么你最明智的战略应该是提供互补的产品或服务，为“数字化掘金热”提供铁锹也能发大财，或者抓住数字化技术成本指数级下降带来的机遇。

传统智慧在大多数情况下是正确的，但在一些特殊情况下则是大错特错。数字化时代有一些所谓的传统智慧，例如“赢者通吃”，“数据是21世纪的石油”等。在快速变化的环境下，颠覆性技术层出不穷，竞争优势可能在转眼间易手，因而赢家也是异常脆弱的。类似的，石油是古老和稀缺的，然而数据却是新生的，且时刻以指数级增长。实际上，最有价值的数据并不在陈旧的数据库里，我们认为它们还未被收集起来。因此没有什么传统智慧是永远的真理。

时刻做好两手准备。要获得持续的成功，企业需要在长时间内主动地管理自己的业务组合。就像著名的纳什均衡，你的优势和弱点会决定它们自身的分量。

例如戴姆勒奔驰就在加强其汽车的辅助驾驶和互联功能。同时它建立car2go业务，收购了德国拼车服务平台mytaxi，来探索汽车分享经济。最后它也在实验完全自动驾驶汽车的转型战略。

数字化技术带来的创新和行业变革是史无前例的。要想保持基业长青，企业需要在目前激烈的竞争中思考如何在未来取得成功。这是一个巨大的挑战，但好消息是，即便你先失一局，如果你能抓住数字化技术带来的创新机遇，也有机会在未来收复失地，苹果和IBM就是最好的榜样。